Tulip har appetit på mere

Tulip har appetit på mere

Den Randers-baserede fødevarevirksomhed Tulip spiller på det globale marked: Virksomheden sælger sine produkter i flere end 80 lande verden over. I Innovation & Marketing-afdelingen har medarbejderne fat i hele værdikæden – fra forbruger til slutprodukt.

Karen Østergaard

Tulip Food Company
Global Marketing direktør med ansvar for Innovation og Marketing
; 02.04.14    : 14:09
Den Randers-baserede fødevarevirksomhed Tulip spiller på det globale marked: Virksomheden sælger sine produkter i flere end 80 lande verden over. I Innovation & Marketing-afdelingen har medarbejderne fat i hele værdikæden – fra forbruger til slutprodukt.

Interview med Karen Østergaard

Pølser, bacon, supper og pålæg bliver produceret i alle varianter og afskygninger på seks danske fabrikker, tre tyske og en svensk. Smagen er vidt forskellig afhængigt af, om pakkerne er tiltænkt forbrugere i Okinawa eller i Grækenland. Men ét er fælles og gør sig gældende for samtlige produkter, fortæller Karen Østergaard, Innovation & Marketing Director i Tulip:

»Vi gør os umage med hvert enkelt produkt. Det kan være en svær balance at være både fødevareproducent og industriel producent. Set-uppet i Tulip er stort og produktionen er omfangsrig, men det er stadig altafgørende, at den sidste frikadelle på panden er akkurat lige så god som den første. Vi gør os aldrig til smagsdommere, og forbrugerne skal være tilfredse hver gang de lukker en pose eller en pakke op – uanset hvor på kloden, de befinder sig«.

Krav og smag

Bag alle nye produkter ligger et grundigt forarbejde, hvor de 38 medarbejdere i Innovation & Marketing-afdelingen undersøger og analyserer hele værdikæden: Forbrugerprofiler, forbrugerens anvendelse af produktet og forventninger til nye produkter. De informationer kombineres med indsigt i produktionsteknologier - og selvfølgelig med forbrugernes krav og smag. Derefter produceres små portioner af produkter på Inventoriet, som er Tulips testfabrik i Vejle. Først når produkterne fra den produktion er smagt, testet og godkendt, begynder produktionen i større skala på fabrikkerne.

Tæt dialog med medarbejderne

I produktionsfasen er det vigtigt, at der er tæt dialog mellem de ansatte på hovedkontoret i Randers og de ansatte på fabrikkerne.

»Tulip har i dag produktion i tre lande, og uanset hvor en vare produceres, skal det ske med den rette faglige viden og respekt for, at forbrugerne har forskellige forventninger til smag og konsistens i forskellige lande. Forbrugeren må ikke kunne smage det, hvis et produkt bliver flyttet fra en fabrik til en anden«.

Tulip har arbejdet indgående med at effektivisere produktionen, så i dag er meget af det manuelle arbejde erstattet af robotter. I dele af produktionen har man kørt Lean-processer for at optimere. Men for Tulip er nøglen til profitabel produktion først og fremmest dialog med medarbejderne.

»Gennem tæt dialog og indflydelse på egne arbejdsgange har vi erfaret, at vi når rigtig langt, fastslår Karen Østergaard«.

Vil gerne vækste

De forretningsmæssige udfordringer er størst, når det handler om at få de fem strategiske mærker – Tulip, Gøl, Steff Houlberg og Den Grønne Slagter - til at vokse, og når det handler om at vinde endnu bedre fodfæste inden for Private Label. Private Label er, når en butikskæde henvender sig til producenterne og beder dem byde ind på en opskrift til eget brand og butik.

»Inden for Private Label er konkurrencen særligt hård, og det er et område, vi gerne vil have mere indflydelse på. Både her og på vores strategiske mærker har vi i Tulip absolut ”appetit på mere” – vi vil gerne vækste yderligere«, forklarer Karen Østergaard.

Fælles fodslag

Som leder for 38 medarbejdere i en relativt ny enhed for Innovation & Marketing er der også masser af interne udfordringer for Karen Østergaard som leder.

»I 2009 blev de to afdelinger lagt sammen for at samle og skærpe fokus på hele værdikæden fra forbruger til slutprodukt i én afdeling. Det giver rigtig god mening. Udfordringen var i begyndelsen først og fremmest at finde fælles fodslag. I dag er der stor respekt for den forskellighed de to medarbejdergrupper hver især bidrager med og for de forskellige processer og arbejdsmetoder. Samarbejdet mellem de to grupper har en altafgørende betydning for slutresultatet«.

Stor kreativitet

Formidlingen af afdelingens kompetencer og samspillet med resten af organisationen har heller ikke været lige ud af landevejen, fortæller Karen Østergaard.

»Både inden for marketing og innovation findes der stor kreativitet hos medarbejderne, og i forhold til andre funktioner i virksomheden tænker medarbejderne typisk mere ”skævt”. Det er en gruppe, der drives og motiveres af andre parametre end medarbejdere i eksempelvis en finansafdeling. Det har været og er en utroligt spændende opgave for mig som leder at bane vejen for min afdeling«.

Stejl indlæringskurve

At være leder for en kreativ og anderledes tænkende medarbejdergruppe stiller også krav til Karen Østergaards egen udvikling.

»Jeg har sat mig som mål at jeg skal lære noget nyt hver måned, fagligt blive endnu stærkere. Jeg er nødt til at have en stejl indlæringskurve for at følge med inden for innovation og marketing, to områder, som er under konstant udvikling. Jeg skal vide noget om, hvad der rører sig i forbrugernes liv og kunne gøre mig overvejelser om, hvordan vi omsætter den viden til forretning. Desuden skal jeg have god føling med, hvad der rører sig inden for nye medier. Jeg har overvejende yngre medarbejdere i min gruppe. De har fingeren på pulsen, og her er der krav om, at jeg følger med i et højt tempo«.

Man skal bevare udsynet

Ledelsesstilen er ifølge Karen Østergaard ikke-kontrollerende og åben:

»Jeg er selv opdraget af ledere, der gav mig masser af ansvar og hele tiden smed mig ud på lidt dybere vand. Den stil ønsker og håber jeg, at jeg lever op til overfor mine medarbejdere. Min devise er, at når man kommer til magten, så må man afgive æren. Det er medarbejderne, der skal være i centrum«.

Sjældent oplever Karen Østergaard, at medarbejderne ikke lever op til ansvaret – men sker det trækker hun linen gradvist ind.

»Jeg beder om flere detaljer og hyppigere opdateringer. I yderste konsekvens inddrager jeg mig selv. Det er altid nødvendigt at involvere sig i et vist omfang, men hvor meget skal være en grundig afvejning i hvert enkelt projekt, for som leder er der i høj grad behov for at bevare udsynet«.

Seneste artikler

Hvor ofte har du stået ved en butiksdisk eller en skranke i en lufthavn, eller brugt dyrebar tid mens du ventede på din læge, sygeplejerske eller advokat – mens folk slog information op i forskellige...

Gi forecastingen bedre forutsetninger

Det har været forbeholdt spåkoner med farverige gevandter, kort og krystalkugler at udtale sig om fremtiden. Men ude i virksomhederne prøver vi jo alligevel, og ofte er værktøjet et Excel-ark, hvor...

I virksomheder har de fleste medarbejdere et klart overblik over deres egne arbejdsopgaver, og adgang til de systemer og informationer, de har brug for, for at kunne udføre dem.