Kom fra pris til totalomkostninger og øg bundlinjen på vejen

Kom fra pris til totalomkostninger og øg bundlinjen på vejen

Det kan koste på bundlinjen, hvis du kun fokuserer på indkøbspris. Få inspiration på rejsen mod strategisk indkøb og plus på bundlinjen her

Kim Sundtoft Hald

Institut for Produktion og Erhvervsøkonomi, Copenhagen Business School
Lektor
; 03.04.14    : 10:24
Det kan koste på bundlinjen, hvis du kun fokuserer på indkøbspris. Få inspiration på rejsen mod strategisk indkøb og plus på bundlinjen her

Af Kim Sundtoft Hald, Institut for Produktion og Erhvervsøkonomi, CBS

Er du klar over hvad det reelt set koster dig at købe en given vare eller ydelse fra en eller flere af dine leverandører? Du holder dig måske til at sammenligne prisen på tværs af dine leverandører? Hvis du kan svare bekræftende på det sidste spørgsmål, skal du være opmærksom på, at du ikke har det fulde og retvisende beslutningsgrundlag, at træffe vigtige indkøbsbeslutning ud fra.

I de situationer hvor der kun foretages en ren prissammenligning skævvrides det totale billede. I et totalomkostningsperspektiv kan det nemt være mest rationelt at købe den dyreste vare eller ydelse.

Voksende pres for at opnå omkostningsbesparelser i indkøb kan medføre at virksomheden fastholdes i kortsigtet prissammenligning i indkøbsbeslutningerne. Men ensidig fokus på pris kan give et forsimplet og fordrejet beslutningsgrundlag og lede til mistede besparelses- eller indtjeningsmuligheder.

Mange både store og små virksomheder har erkendt at bevægelsen fra et indkøbsprisfokus til et totalomkostningsfokus, når leverandører skal vælges eller volumener genforhandles, giver særdeles god mening. Alligevel formår kun relativt få virksomheder at anvende totalomkostningsmodeller i deres indkøbspraksis. Hvordan kan det være? Hvorfor er det så svært?

I denne artikel zoomer vi ind på hvordan leverandør- og indkøbsperformance kan måles ved opgørelse af totalomkostninger. Vi kigger på hvordan rejsen fra indkøbspris til totalomkostninger ved indkøbet konkret kan gribes an. Artiklen fokuserer også på nogle af de udfordringer der kan være når totalomkostningerne skal beregnes.

Fra pris til totalomkostninger

En af de helt centrale modeller til opgørelse af totalomkostninger ved indkøb er ”Total Cost of Ownership” modellen, eller TCO-modellen. TCO-modellen er som navnet antyder et værktøj fokuseret på at opgøre og kommunikere totalomkostninger.

Det overordnede formål med værktøjet er at skabe ny indsigt i, hvad de ”sande omkostninger” er i forbindelse med sourcing og indkøb.

Hele filosofien bag TCO-værktøjet er, at anerkende at indkøbspris ofte kun er en brøkdel af de omkostninger der medgår til at gøre en komponent eller en ydelse klar til produktion. Når en leverandør eksempelvis ikke lever op til de kvalitetsmæssige eller leveringsmæssige krav påfører den kunden meromkostninger. Disse meromkostninger rammer forsyningskædens bundlinje og ultimativt slutkundens værdioplevelse. TCO er interesseret i at opgøre disse og andre planlagte eller uplanlagte procesomkostninger. Opgørelsen foregår ved at de transaktioner/processer der skaber omkostningerne kortlægges og omkostningsfastsættes.

Hvilke omkostninger indgår i totalomkostningen ved indkøb

Der findes mange bud på hvilke omkostningstyper der bør medregnes når de samlede totalomkostninger ved et indkøb skal opgøres. De mest almindelige omkostningskategorier er angivet i figur 1.

Tag eksempelvis leveringsomkostningerne. Kun de færreste virksomheder forsøger at opgøre hvad det reelt set koster virksomheden når en leverandør laver en ukomplet levering, eller helt undlader at levere de aftale varer til tiden. Konsekvensen af manglende eller mangelfuld levering kan normalt omfatte en eller flere af disse meromkostninger:

• Ekstra leveringsopfølgning

• ekstra håndteringer på lager

• højere fragtomkostninger

• administrative eller systemomkostninger til re-planlægning af produktion og ultimativt en offeromkostning via et tabt salg.


Figur 1: Fra indkøbspris til totalomkostninger ved indkøb.

Hvad kan totalomkostningsmodellerne bruges til?

Litteraturen omkring TCO angiver mindst fire overordnede anvendelsesområder for totalomkostningsmodeller i indkøb. Disse behøver ikke være gensidigt udelukkende og kan derfor godt bruges samtidigt.

Valg af leverandør

TCO udregningen kan benyttes som middel til at forbedre beslutningsgrundlaget ved valg af leverandør samt til indkøbsvolumenallokering mellem eksisterende leverandører. Princippet er, at man via egne data fra eksempelvis ERP-systemet og evt. via data fra leverandøren, laver en sammenligning af de omkostninger der enten har været forbundet med indkøb fra de pågældende leverandører i den seneste periode, eller som forventes fremadrettet.

Evaluering og feedback til leverandør

En TCO model kan også fungere som en leverandørevalueringsmodel, hvor TCO udregningens resultat periodevist deles med eksisterende leverandører. Her er formålet ikke at vælge en ny leverandør eller at fordele indkøbsvolumen anderledes, men at bruge informationen som en motiverings-mekanisme, således at leverandøren kender de økonomiske konsekvenser af manglende performance. Denne type af anvendelse kan, men behøver ikke være, koblet til økonomiske kompensationer fra leverandør til køber. Det kunne f.eks. være en leverandør til en supermarkedskæde der reducerer sine fakturaer med forskellen mellem den udregnede TCO og den rå salgspris.

Magtmiddel i indkøbsforhandlinger

Totalomkostningsberegninger i indkøb kan også anvendes som et egentligt magtmiddel i forbindelse med indkøbsforhandlinger. Her kan TCO modellen fungere som et stærkt køberargument hvor køber kan dokumentere at ”nok er din rå salgspris konkurrencedygtig, men tager vi alle aspekter med er du en af vores dyreste leverandører”.

Identificering af forbedringspotentialer

Den fjerde måde at bruge totalomkostningsmodeller, er den relationsorienterede anvendelse. Her fokuserer den opstillede totalomkostningsmodel på, hvordan de totale omkostninger i et strategisk køber-leverandørforhold kan minimeres. Modellen bruges altså her ikke som et magtmiddel, eller udelukkende i købers interesse, men som en fælles mulighed for at identificere muligheder og effekter ved forbedring i eksekveringen i samarbejdet. Den relationsorienterede anvendelse breder sig blandt andet gennem Supply Chain disciplinens indflydelse på virksomhedernes tilgang til indkøb.

Hvorfor er totalomkostningsmodeller ikke mere udbredte i praksis

Forskningen omkring brugen af totalomkostningsmodeller i indkøb har peget på fire store udfordringer forbundet med implementeringen af TCO modeller.

 

For det første kan data være vanskelige at få fat i. En del af de data der skal bruges (typisk omkostningsdata) er i visse tilfælde ikke umiddelbart tilgængelige i virksomhedens IT-systemer – dette ofte på grund af ”siloer”, hvor data fra forskellige funktioner/trin i værdikæden ikke er tilgængelige for samlet analyse.

 

For det andet betragtes TCO modeller ofte som komplekse, og det kan være en barriere i sig selv.

En tredje vigtig grund er, at det simpelthen er meget vanskeligt at få indkøbere bort fra det synlige og kortsigtede købmandskab, der omhandler en meget stærkt og undertiden nærmest ubrydeligt fokus på indkøbsprisreduktioner. Det er meget mere komplekst og krævende at tænke på omkostningseffekter der først viser sig på bundlinjen senere i indkøbsprocessen eller produktlivscyklus. Tænk på hvad det kræver af udsyn og overblik hos en indkøber at inddrage betragtninger om bortskaffelsesomkostninger ved en komponent nu, der først forventes at skulle bortskaffes om 10 år.

Endelig er det meget sjældent at virksomheder skaber en nødvendig kobling mellem indkøberens personlige belønningskriterier og jagten på reduktioner i totalomkostninger ved indkøbet. Kort sagt, indkøb belønnes for opnåede prisreduktioner, men sjældent for reduktion i de medfølgende totalomkostninger.

Begynd med en lille simpel model

Alt dette om totalomkostninger kan virker meget komplekst og svært at implementere, så hvordan kommer man egentligt i gang? Det bedste råd her er at tænke småt. Start med en model med få omkostningskategorier udover den rå pris. Det kunne for eksempel være en model der ligner den vi gennemgik i eksemplet. Eksemplet er anonymiseret fra en større dansk virksomhed, der netop benytter en simpel TCO-model. Den simple model benyttes af virksomheden i en erkendelse af at den ikke rammer 100 procent plet på omkostningssiden, men at det er vigtigt, at kunne forklare sammenhængene i modellen til leverandører og til medarbejdere i indkøbsafdelingen.

For at finde de omkostninger der indgår i modellen, kortlagde den pågældende virksomhed de ekstra aktiviteter og processer den manglende leveringsperformance og den manglende kvalitetsperformance fra leverandøren medførte. Der blev herefter fastlagt en standardomkostning for hver af disse processer ved blandt andet at betragte tidsforbruget og de forbrugte ressourcer pr. aktivitet. Hele øvelsen tog under tre mandedages arbejde. Hvad forhindrer dig i at gøre det samme i den virksomhed du arbejder i?

1. Se for eksempel Ferrin & Plank (2002), Total Cost of Ownership Models: An Exploratory Study, The Journal of Supply Chain Management, pp. 18-29.

2. Tilpasset fra Ellram & Siferd (1993), Purchasing the Cornerstone of the Total Cost of Ownership Concept, Journal of Business Logistics 14(19, pp. 163-184.

3. Eksemplet har tidligere været brugt i artiklen: Sof Thrane; Kim Sundtoft Hald (2009), Supply chain accounting : En introduktion til supply chain accounting.

ender du dine supply chain omkostninger, og hvordan styrer du dem?, DILF Orientering, Vol. 46, Nr. 4, pp. 42-49.

4. Se for eksempel Ellram (1994), A taxonomy of total cost of ownership models, Journal of Business Logistics, Vol 15, No. 1, pp. 171-191.

5. Se for eksempel Ellram & Siferd (1998), "Total Cost of Ownership: a Key Concept in Strategic Cost Management Decisions", Journal of Business Logistics, vol. 19, no. 1, pp. 55-84.

Seneste artikler

Hvor ofte har du stået ved en butiksdisk eller en skranke i en lufthavn, eller brugt dyrebar tid mens du ventede på din læge, sygeplejerske eller advokat – mens folk slog information op i forskellige...

Gi forecastingen bedre forutsetninger

Det har været forbeholdt spåkoner med farverige gevandter, kort og krystalkugler at udtale sig om fremtiden. Men ude i virksomhederne prøver vi jo alligevel, og ofte er værktøjet et Excel-ark, hvor...

I virksomheder har de fleste medarbejdere et klart overblik over deres egne arbejdsopgaver, og adgang til de systemer og informationer, de har brug for, for at kunne udføre dem.