Derfor får LEGO, Novo Nordisk og Danske Bank bedre resultater og mere ud af LEAN med TWI

Derfor får LEGO, Novo Nordisk og Danske Bank bedre resultater og mere ud af LEAN med TWI

LEGO reducerer on-boarding fra 12 til 3 måneder og skalerer produktionskapacitet og lokation med fleksible kompetencer. Danske Bank bruger det i en centraliseringsstrategi. Proceslæring baseret på TWI virker, men kræver aktiv og inddragende ledelse!

John Vellema

BusinessThroughPeople.com
Founder and senior advisor
; 03.04.14    : 11:13
LEGO reducerer on-boarding fra 12 til 3 måneder og skalerer produktionskapacitet og lokation med fleksible kompetencer. Danske Bank bruger det i en centraliseringsstrategi. Proceslæring baseret på TWI virker, men kræver aktiv og inddragende ledelse!

Når processer skal læres, gentages, ændres og kontinuerligt optimeres, er det nødvendigt at forstå, beskrive og tale om, hvad det er de involverede i hver proces gør i deres roller og arbejdsopgaver.

Hvilke nøglehandlinger og funktioner skaber mest værdi for alle involverede? Hvor meget varierer organisationens energiindsats og med hvor stort og ensartet fokus dirigeres energien mod de aftalte indsatsområder i hver proces? Hvor stabilt kan organisationen gentage sine processer?

Uden stabilitet er der i praksis ingen standarder. Og uden standarder er det svært at øge fleksibilitet, innovationsevne og det generelle samarbejdsklima i organisationen. For hvad er det man forbedrer, hvis alle i virkeligheden gør noget forskelligt?

Ingen Lean uden TWI

Ifølge John Vellema fra BusinessThroughPeople.com er det amerikanske læringssystem TWI (Training Within Industry) en af de væsentlige årsager til, at danske virksomheder som LEGO, Novo Nordisk, Danske Bank og i udlandet blandt andet BMW og Albany International, får mere ud af deres Lean- og læringsaktiviteter end mange andre virksomheder.

Deres evne til at drive kontinuerlige forbedringer, kaizen, baseres i vidt omfang på de standarder, TWI tilbyder værktøjer til at etablere. Værktøjer, det kræver solid ledelse at anvende, hvis man virkelig vil høste fordelene!

»Vi plejer at sige glem Lean, i hvert fald indtil du har TWI’et din organisation. Det kan man så grine af, men det er et faktum, at det at give medarbejderne på gulvet en effektiv og motiverende træning i jobbet er en væsentlig forudsætning for, at man kan lykkes med Lean. Ja, faktisk alt andet i produktionen. Vi skaber med TWI en situation, hvor medarbejderne træner hinanden og hvor det bliver legitimt at give feedback og komme med forslag til ændringer. Det øger motivationen og skaber også innovation med afsæt direkte i produktionen, så det er en vindersituation for alle parter «, siger John Vellema.

Fra USA til Japan og til Lean

Træningssystemet TWI er grundlagt af det amerikanske Department of War under 2. verdenskrig. Kombinationen af udkommandering af arbejdskraft til krigstjeneste og behovet for væsentligt øget produktionskapacitet i industrien, skabte et akut behov for effektiv træning af mange nye arbejdere.

Fordi behovet var akut og ressourcerne få i forhold til uddannelsesopgaven, indså arbejdsgruppen, at den mest effektive og hurtige måde at gennemføre en ændring på, var at tilbyde industrien værktøjer til at gennemføre ændringerne selv. Og dermed blev et træningsprogram, med et unikt train-the-trainer fokus skabt. Senere blev TWI grundlaget for kaizen i Lean, fordi Toyota brugte TWI i etableringen af Toyota Production System, men den historie og hvorfor TWI har virket glemt i USA i efterkrigsårene, fortælles mere indgående andre steder.

Modulopbygget, ledelseskrævende resultatskaber

TWI programmet er opbygget af fem moduler, hver udformet som et 10-timers kursus. De sidste to moduler er tilføjet efter krigen.

 

  • TWI Job Instruktion (TWI JI) Hvordan man udvikler og vedligeholder en veluddannet arbejdsstyrke – nøglen til at opnå standardiseret arbejde!
  • TWI Job Relationer (TWI JR) Hvordan god ledelse opnår resultater gennem medarbejdere.
  • TWI Job Metode (TWI JM) Hvordan man forbedrer processerne.
  • TWI Job Sikkerhed (TWI JS) Hvordan man skaber en sikker arbejdsplads.
  • TWI Problemløsning (TWI PL) Hvordan man løser problemer i produktionen, igennem TWI JI, TWI JR eller TWI JM.

Ikke sidemandsoplæring

Ikke blot som ledelseskoncept, men også i sin systematik, adskiller TWI sig fra andre læringskoncepter og specifikt sidemandsoplæring, som nogle fejlagtigt antager det for at være. Sidemandsoplæring bliver nemt mere ustruktureret og ”lokal”, mens TWI med sin modulopbygning og værktøjsprægning, fungerer mere standardiseret og ”globalt”. Gennem JI-modulet (Job Instruktion) findes der en standard for hvordan man træner. Så undgår man f.eks. overtræning, som der kan være en tendens til i sidemandsoplæring. TWI rummer også systematisk opfølgning, hvilket sidemandsoplæring ikke fokuserer på.

John Vellema mener også at TWI’s fokus på at uddanne gode supervisors og skabe gode arbejdsrelationer er noget af det vigtigste, men også mest krævende i implementering og for succes ved arbejdet med TWI.

Succesen viser sig især i større sikkerhed, bedre kvalitet, forøget leveringskapacitet, lavere omkostninger, forbedret fleksibilitet og øget medarbejdertrivsel. Det krævende viser sig i at det er nødvendigt for ledelsen, at italesætte og sikre, at procesledelse og design tager udgangspunkt i de folk, der udfører processerne. Ellers går der ”Boss i den” med dårligere resultater til følge.

»Mange har forsøgt mange gange med top-down standardisering. ”Udstedelse” af Standard Operating Procedures (SOP’er) i forhold til processer, der ikke er velbeskrevne og uden involvering og anerkendelse af personer, der deltager i dem. Igangsætning af et 5S initiativ som kickstart af et projekt, der skal føre til kontinuerlige forbedringer og øget innovation. Ensidigt fokus på KPI’er uden inddragelse og anerkendelse af organisationens deltagere. De fejler og fejler. Men når organisationen har en vis procesmodenhed og dygtig ledelse, kan den forstå det og handle på det. Inddrage, involvere, coache – have det som fornemste mål for en større del af organisationen, at få kolleger til at lykkes og medarbejdere til at udvikle sig. Man skal ud og tale med folk, hvis man vil forstå, hvad de gør. Derfor stiller TWI særlige krav til ledelseskvalitet og kultur for at lykkes – til gengæld stiller TWI værktøjer til rådighed for de ledelser, der tør binde an med opgaven«, forklarer John Vellema.

Lær fra LEGO, Novo Nordisk, BMW og internationale guruer

John Vellema arbejder gennem sit firma BusinessThroughPeople (BTP) i Kolding på at introducere TWI ikke kun i Danmark, hvor LEGO har stor succes med metoden, men også i Europa og specielt i Tyskland, hvor blandt andre BMW har sat deres læringsprocesser med på vognen.

Sammen med foreningen effektivitet.dk, arrangerer BTP nu den første, årlige danske "TWI Conference - Learn from the best" den 3. - 4. juni 2013 i Billund, hvor LEGO-koncernens hovedsæde anvender metoden til at kunne geare og skalere operationen effektivt.

Indlæg fra LEGO, Novo Nordisk, BMW, Gemalto og Albany International samt TWI-guruerne Jim Huntzinger og Patrick Graupp, giver konferencen et internationalt snit. At konferencedeltagerne samtidig kan få et unikt indblik i erfaringer fra sundhedssektoren i USA, giver inspiration til, hvordan man på flere niveauer og i flere samfundsgrupper, kan øge produktionen med mindre spild af ressourcer uden at miste hverken arbejdsglæde eller motivation.

Mangel på stabilitet og trivsel i sundhedsvæsenet?

»Det er meget interessant og inspirerende, at Training Within Industri i udlandet også har haft stor udbredelse i hospitalssektoren, hvor der er flere eksempler over mange år på, hvordan man kan få en travl arbejdsdag til at hænge sammen med at give patienterne en effektiv behandling. Her har vi virkelig et eksempel på, at offentlig og privat virksomhed kan finde en fællesnævner, der kan give os et løft såvel i forhold til erhvervslivet samt til vores velfærd. Derfor er konferencen også en invitation til den offentlige sektor «, siger John Vellema.

Resultater hos LEGO og Danske Bank

Anvendelsen af TWI skaber resultater hos Danske Bank, som i forbindelse med centralisering af nogle kompetencer, flytter noget viden og standardiserer viden andre steder.

Hos LEGO fortæller Vice President for LEGO Ungarn, Jens Peter Clausen om fremragende resultater fordi den øgede træningsbevidsthed gør det lettere at afstemme forventninger mellem ledelse og medarbejdere og det giver en langt større stabilitet i produktionen.

LEGO fortæller også om reduktion af tidsforbrug ved skift i produktionen fra tæt på 200 minutter til ca. 60 minutter, at den tid det tog at lære en medarbejder sine processer nogle steder er faldet fra ét år til tre måneder og at organisationen generelt har fået lettere ved at lære nye ting, som er med til at øge produktionskapaciteten.

Skalering set fra medarbejderen?

Fordi TWI er så træningsfokuseret og specifikt, kunne man få den idé, at det er interessant set fra et arbejdsgiver-synspunkt, men mindre interessant for medarbejderne end traditionel videreuddannelse, som måske kan øge mobiliteten på arbejdsmarkedet og forbedre livslønnen for arbejdskraften. Det mener John Vellema er for teoretisk et syn på kompetenceopbygning:

»Man kan skalere en proces. Man starter med at lære det mindst komplekse. Man fjerner barrierer. Jo mere man øver sig i at lære, jo bedre bliver man til at lære. Alle kan inddrages og involveres. I modsætning til mere teoretiske studier. Men dem, der går ind og bliver jobtrænere, de bliver ofte så gode, at de udvikler sig til at blive team-ledere, tager mere ansvar for eget arbejde og organisationens formål og værdi – de bliver kulturbærere. Derfor synes jeg der er meget der tyder på, at det er en fordel for både ledelse og medarbejdere, hvilket de mange meldinger om generelt øget jobtrivsel i TWI-organisationer da også taler for«, slutter John Vellema. Det ser ud til, at der er god grund til at se nærmere på TWI.

Fakta

http://businessthroughpeople.com/inspiration/articles/

Novo Nordisk indlæg på TWISummit i USA:

John Vellema indlæg på TWISummit i USA om TWI i Supply Chain

Mobil TWI app kan hentes her:

Seneste artikler

Hvor ofte har du stået ved en butiksdisk eller en skranke i en lufthavn, eller brugt dyrebar tid mens du ventede på din læge, sygeplejerske eller advokat – mens folk slog information op i forskellige...

Gi forecastingen bedre forutsetninger

Det har været forbeholdt spåkoner med farverige gevandter, kort og krystalkugler at udtale sig om fremtiden. Men ude i virksomhederne prøver vi jo alligevel, og ofte er værktøjet et Excel-ark, hvor...

I virksomheder har de fleste medarbejdere et klart overblik over deres egne arbejdsopgaver, og adgang til de systemer og informationer, de har brug for, for at kunne udføre dem.