Bisca vender voldsomt underskud med Lean-inspireret forbedringskultur

Bisca vender voldsomt underskud med Lean-inspireret forbedringskultur

Store underskud tvang fødevarevirksomheden Bisca til en dramatisk turnaround. Det blev startskuddet til en forbedringskultur, der involverer og kompetenceudvikler medarbejderne og med brug af Lean-værktøjer.

Per Jensen

Bisca A/S
Teknisk chef
; 02.04.14    : 14:38
Store underskud tvang fødevarevirksomheden Bisca til en dramatisk turnaround. Det blev startskuddet til en forbedringskultur, der involverer og kompetenceudvikler medarbejderne og med brug af Lean-værktøjer.

For nylig gik medarbejdere på en af Biscas 18 produktionslinjer selv til ledelsen med et forslag til at omorganisere arbejdsfunktionerne på linjen, så to af de ni stillinger ikke behøver at blive genbesat, når nogle af de nuværende medarbejdere på linjen går på pension senere i år.  

»Medarbejderne kommer selv til os med forslag til forbedringer. Vi har fået skabt en kultur, hvor vores medarbejdere tør sige deres mening og er optaget af løbende at skabe forbedringer«, fortæller Per Jensen, teknisk chef på Bisca.

Bisca stod for seks år siden med ryggen mod muren. Efter flere år med store underskud skulle virksomheden enten lukke eller gennem en voldsom hestekur for at blive lønsom. Virksomhedens bestyrelse og ledelse valgte hestekuren, og har gennemført en optimering af logistik- og produktionsleddet og en ny produktstrategi med fokus på mere forædlede kager, småkager og kiks.

Det har betydet markante effektiviseringer og mere end en halvering af medarbejderstaben. Samtidig er produktiviteten steget med 40 procent, spild og lagerplads er halveret, overvægt og energiforbrug per produceret ton er reduceret markant, og det har vendt de tidligere røde tal på bundlinjen til solide overskud.

Ikke Novo-Lean

Lean-værktøjer har spillet en vigtig rolle undervejs i den dramatiske omstillingsproces og gør det stadig i den daglige drift. Men Bisca praktiserer ikke Lean på Novo-måden, understreger Biscas tekniske direktør, Per Jensen, da Produktion360 beder ham forklare hemmeligheden bag virksomhedens succesfulde økonomiske genopretning.

»Vi har hverken størrelsen eller ledelsesformen til praktisere fuldblods-Lean, sådan som en virksomhed i Novo Nordisk-størrelse kan. Men vi bruger de Lean-værktøjer og Lean-principper, der giver mening hos os, og det har bidraget væsentligt til at skabe en kultur, hvor medarbejderne tør, vil og kan tænke innovativt og er åbne for konstant at arbejde for at gøre tingene endnu bedre. Denne sunde kultur er klart den vigtigste årsag til, at vi er kommet så godt igennem krisen«, siger han.

Da Bisca indledte hestekuren var det på en særdeles brændende platform. Alternativet var at virksomheden måtte dreje nøglen om. Så alle medarbejdere vidste, at de var nødt til at engagere sig og acceptere store ændringer. Og der var derfor opbakning, da ledelsen gik i gang med at lancere tiltag, der skulle give langt bedre styr på produktivitet, spild, bemanding – også selvom det ikke på forhånd stod klart, hvilke tiltag, der ville have størst effekt, fortæller Per Jensen.

Lean-værktøjer gav synlighed

Der blev skiftet ud i ledelsen og skabt et nyt ledelsesteam, der konstant befinder sig ”i det gule felt” og udfordrer tingenes tilstand, som Per Jensen udtrykker det. Og det har i kombination med Lean-værktøjer og en ny kultur været recepten bag hestekuren, vurderer han.

Som noget af det første introducerede den nye ledelse med hjælp fra eksterne konsulenter en række Lean-værktøjer i produktionen for at få kortlagt og synliggjort, hvor der kunne effektiviseres.

»Vi høstede de lavest hængende frugter med brug af Lean-værktøjer som Kaizen Blitz og havde observatører ved linjerne med fokus på at udpege spild og fik skabt et flow i produktionen, der udnytter maskiner bedre. Og vi skabte synlighed om behovet for løbende forbedringer ved at opsætte idekasser, hvor medarbejderne kunne levere forbedringsforslag, og vi præmierede de bedste ideer fra medarbejderne. Vi lavede også nyhedsbreve og introducerede tavlemøder«, siger den tekniske chef.

De daglige tavlemøder viste sig så nyttige, at de er blevet et fast dagligt programpunkt, og der er også hver dag et produktionsmøde og lidt mindre hyppigt holdes et supply chain-møde. På de daglige møder er det et fast punkt på dagsordenen at præsentere og drøfte den aktuelle status på spild, overvægt og effektivitet.

»Vores it-system er ikke super avanceret, og tallene trækker vi fra flere forskellige systemer, men tilsammen er det et vigtigt pejlepunkt. De er et vigtigt styringsredskab for ledelsen, og medarbejderne har lært at forstå, hvad tallene dækker over og har forståelse for, at produktionstal kan bruges til at styre efter«, siger Per Jensen.

Problemer er guld

Det er klart, at vi som ledelse kan være nervøse for, at vi trækker for store veksler på medarbejdernes engagement og vilje til at få virksomheden til at overleve. De skal opleve, at de får noget tilbage, og derfor har vi prioriteret opkvalificering af vores medarbejdere højt.

Medarbejderne har også fået tildelt en hovedrolle i et stort energispareprojekt, som har formået at reducere Biscas energiforbrug med hele 30 procent. Den meget store besparelse kommer delvist fra tekniske justeringer af ventilation, varme og køling, som var oplagte at gennemføre og et nyt energiregistreringssystem, så de involverede løbende kan følge med i det aktuelle niveau. Men de største besparelser er opnået i proceslinjen, og det skyldes, ifølge Per Jensen, den kultur- og adfærdsændring på virksomheden, der indebærer, at alle medarbejdere løbende overvejer, hvordan ting kan gøres smartere og mere energirigtigt og tør foreslå ændringer.

Over for medarbejderne bruger ledelsen sloganet ”Problemer er guld” for på den måde at få alle til at se løsninger, og det er strømmet ind med forbedringsforslag fra alle dele af organisationen. Energiprojektet løber stadig, og aktuelt arbejder virksomheden på at styre temperaturen i produktionshallerne. Det vil dels spare yderligere energi, dels skabe et behageligere arbejdsmiljø for medarbejderne.

At forbedringerne også skal være til gavn for de medarbejdere, som arbejder på Bisca er en vigtig pointe for Per Jensen. Han erkender, at der er en smertegrænse for, hvor langt man kan forpligte medarbejdere til at bidrage til effektiviseringer, uden at de presses for hårdt. Og derfor har Bisca også været meget optaget af at give medarbejderne noget tilbage, forklarer han:

»Det er klart, at vi som ledelse kan være nervøse for, at vi trækker for store veksler på medarbejdernes engagement og vilje til at få virksomheden til at overleve. De skal opleve, at de får noget tilbage, og derfor har vi prioriteret opkvalificering af vores medarbejdere højt«, siger han.

Medarbejdere i verdensklasse

Der har fra starten af den store produktionsomlægning været fokus på kompetenceudvikling af medarbejdere på alle niveauer i virksomheden. I takt med at medarbejderstaben er reduceret kraftigt, er de tilbageværende medarbejdere efteruddannet til at varetage flere funktioner. Tidligere kunne hver medarbejder kun én ting og arbejdede kun på én linje, men alle er nu uddannet ved kurser og ved sidemandsoplæring til at kunne udføre flere jobfunktioner.

Kompetenceudviklingen hos Bisca er især sket via deltagelse i to EU-projekter. I 2009-2011 gennemførte Bisca projekt Fremtidspiloterne, hvor Bisca sammen med andre virksomheder gik sammen om udvikling af medarbejdernes kompetencer. Projektets formål var at engagere medarbejderne til selv at tage ansvar og få tilført lederne fremtidssikrede kompetencer. Alle medarbejdere arbejdede med organisation, kvalitetssikring, miljø, sikkerhed og innovation og der var kurser for ordblinde og danskkurser for medarbejdere med anden etnisk baggrund.

Aktuelt er Bisca og fem sjællandske virksomheder engageret i et andet EU-projekt, der skal skabe medarbejdere i verdensklasse ved blandt andet at styrke medarbejdernes parathed til nye udfordringer og ansvar for virksomhedens udvikling.

Usikker fremtid

Kompetenceudviklingen skal samtidig ruste medarbejderne til et arbejdsmarked, hvor intet er sikkert – heller ikke jobbet på Bisca. For selvom udviklingen er vendt, er Bisca ligesom andre fødevarevirksomheder hårdt ramt af fedt- og sukkerafgift, der gør det vanskeligt at drive en forretning, der kan klare sig i skærpet global konkurrence.

Så der er ikke råd til at hvile på laurbærrene. Fremtiden er fyldt med udfordringer. Både for medarbejdere og ledelse. Derfor skiftede Biscas bestyrelse for nylig administrerende direktør og i den mellemliggende periode har produktions direktør Michael Budtz Berthelsen været indsat. Også for menige medarbejdere er det uvist, hvad fremtiden bringer, så derfor er det vigtigt at ruste dem, understreger Per Jensen:

»Umiddelbart er jeg ikke så nervøs for, at jobbene skal forsvinde, men mange job er jo allerede nedlagt, og vi er under fortsat pres, så det er vigtigt, at vores medarbejdere oplever at få uddannelse med sig i rygsækken«.

Kompetenceudviklingen er samtidig et gevaldigt boost til virksomheden i form af nye innovative ideer, vurderer den tekniske direktør:

»Det skubber os virkelig fremad, at medarbejdere kommer tilbage fra kursus og har fået nye færdigheder og kan foreslå nye, innovative måder at gøre tingene på«, slutter Per Jensen.

 

Seneste artikler

Hvor ofte har du stået ved en butiksdisk eller en skranke i en lufthavn, eller brugt dyrebar tid mens du ventede på din læge, sygeplejerske eller advokat – mens folk slog information op i forskellige...

Gi forecastingen bedre forutsetninger

Det har været forbeholdt spåkoner med farverige gevandter, kort og krystalkugler at udtale sig om fremtiden. Men ude i virksomhederne prøver vi jo alligevel, og ofte er værktøjet et Excel-ark, hvor...

I virksomheder har de fleste medarbejdere et klart overblik over deres egne arbejdsopgaver, og adgang til de systemer og informationer, de har brug for, for at kunne udføre dem.